开篇

因自带公益属性，社区居家养老一直存在市场大而盈利难的痛点；

且居家养老作为综合型服务市场，需要为银发人群提供生活照料、家政服务、康复护理和精神慰藉等多方面服务。但当前，行业面临资源分散、未能形成聚合效应等市场化堵点。

对此，我国在大力推进“养老服务+”产业融合发展模式，鼓励物业、家政、医疗、地产等行业融合发展养老产业，丰富养老业态。

3月22日，由AgeClub主办的“2023营销创新&供需对接专场（上海站）”顺利举行。

会议期间，银城康养居家事业部总监芦启新，分享了题为《物业+养老--社区居家养老市场的深耕与外延》的演讲，结合企业在“物业+养老”的探索路径，从产业痛点、模式创新和外延探索三个方面，介绍了银城康养在居家养老市场化方面的实践经验。

芦启新 银城康养居家事业部总监

银城康养，谋划于2010年，成立于2015年，实现在养老行业投资与运营双轮驱动；现阶段已运营5城，22个项目，总锁定床位6500张，在运营床位入住率超过85%，居家服务超过30000人。

芦启新，银城康养居家事业部总监，银城康养居家事业部物业+养老项目负责人，具备多年居家养老站点和居家为老服务项目管理经验，曾参与参与市级居家和社区养老的规范编写，居家项目的评估，企业员工培训及项目实操指导等。

以下是她的演讲内容：

我今天主讲的内容是《物业+养老——社区居家养老市场的深耕与外延》。其实在做“物业+养老”的时候，很多人会问我，“物业+养老”和“居家养老”有什么区别？

我认为区别不大，其实“物业+养老”就是居家养老的一个细分。我们经过了2021年-2022年两年的探索，逐步摸索出一些模式。

我的分享内容分成3个部分：

第一部分：解痛提优。主要分享我们做“物业+养老”的初心，是希望解决居家养老的一些痛点和堵点，从而提高服务效率，在此过程中我们所遇到的问题和解决方案；

第二部分：深耕探索。主要分享我们具体是如何做“物业+家养”的；

第三部分：外延探索。主要分享接下来如何通过资源整合寻找“物业+养老”的最优路径。

PART 01

“物业+养老”增强有效供给，

打开市场化空间

这是2020年12月，住建部等六部门联合发布的关于“推动物业服务企业发展居家社区养老服务”的专项文件。我们公司也是在这个时候开始讨论，该如何切入物业+养老。

说实话，我们银城康养做居家养老的时间很短，做过一些尝试，但不是特别成功，通过物业+养老这两年的探索，我们的居家养老服务业态走上了正轨。

2020年后，我们做的第一件事是去找当地鼓楼区的民政局，提出有这样一个“物业+养老”的相关政策，并表达了我们企业想做这一块的试点。沟通过后，鼓楼区民政局表示可以尝试；到2021年，在江苏省南京市养老工作要点中，就把我们的物业+养老试点项目提了出来。

还有一则文件是2021年年末发布的《中共中央 国务院关于加强新时代老龄工作的意见》中，也提出要探索“社区+物业+养老服务”的服务模式。

大家都知道，做居家养老服务利润很薄，很难操作。这两个文件的发布，都是希望依托物业企业现有资源，比如场地资源、人力资源等，增加有效供给，以此打开居家养老市场化空间。

作为2021年第一批物业+养老试点企业，在实践过程中，我们发掘传统居家养老服务的一些痛点：

首先，在高龄老人探访的过程中，遇到一个非常尴尬的局面——很多服务人员进不了小区。加上疫情的原因，因为老人的不信任，进了小区以后（服务人员）也很难敲开门；

其次，需要居家养老服务的老人，找不到相应的服务组织。即便南京居家养老服务中心分布比较密集，保证一个社区有一个居家养老服务中心，但对长者来说，还是不太方便，有的时候可能要走1.5公里以上的路程；

第三，因为居家养老面对的服务人群，很多都是高龄需要被照料的老人，他们的自费购买能力和购买意愿较低，这也是居家养老企业难以进行市场化的痛点之一。

对此，物业具备哪些优势？

第一，物业方容易获得老人信任，“易进门”；

第二，具备可利用的闲置空间；

第三，拥有完备的服务团队。

但在实操过程中，我们发现，部分物业企业可以闲置的空间很少；服务团队很多是以外包的形式，并不如我们想象中容易。因此，我们最后选择与大型养老企业及高端小区合作，它们是具备上述这些因素的。

2021年，我们找到了物业基础设施比较好的小区进行试点。

PART 02

面向全龄老人，刚需切入，

破解居家养老难题

我们是怎么样去做到物业+养老的？

主体是前提，协同是核心，政策是方向，“三度”是关键。

1. 解决“谁来做、做什么”？

在2022年的探索过程当中，我们把“谁来做”进行分解，最终整合成一个团队。

物业经理担任整个服务站点的负责人，管理着生活顾问——“长者管家”，保安——“长者卫士”，客服前台——“长者使者”；

养老专业人员担任“养老助理”，为站点负责人提供为老服务政策咨询、居家上门等服务对接及专项服务。

当我们把这4个团队整合在一起，就解决谁来做的问题。

当时我们推出8大类22项服务，每个服务项目下面都明确表述了是由物业工作人员来做，还是养老工作人员来做。

其次，还要解决“做什么”。

为了避免岗位分配不均，我们把工作职责和相应的利益分配进行结合：

对于一线员工，我们将每一项服务项目都制定好相应的价格，确保其利润分配的公正；

对于合作企业的利润分配，我们实行股份合作制。实操过程其实比较难，大家对利润分配持不同观点。因此，前期分配过程中，政府的政策很重要，当时我们在在鼓楼区试点，由街道将养老企业和物业企业撮合到一块，并做一个双向背书，促成了合作。

2. 实现三大协同

我们知道，做居家养老肯定要有阵地的，首先，我们要实现阵地协同。即将物业企业拥有的可利用闲置空间，打造成老年人的活动场所，作为养老场地的补充，达到阵地协同；

其次，是实现人员协同。我们南京市有一个12349紧急呼叫平台，但在实际操作过程中，难以实现24小时应答。通过物业+养老人员协同，我们把24小时值守的保安安排兼任长者应急救援人，实现24小时应答；把物业生活顾问安排兼任长者银发顾问，在老人提供基础服务之外，还包括养老政策咨询服务。

我们还有小区中的灵活就业人员，安排兼任居家长者服务人员。因为，居家养老的一大痛点是护理员难找，我们在小区内会更容易发掘志愿者来承担长者服务；

第三块，是服务协同。

因为我们银城集团有一大板块是银城物业，是一个比较成熟的物业服务公司，还有南京银城惠美佳家政服务有限公司、“美邻”生活服务平台，以及银城嘉筑适老化改造建筑公司，通过服务需求互补、资源共享，实现服务协同。

3. 以政策为导向

目前，在全国有很多城市在做物业+养老试点，我认为还是要先看一下试点城市的相关政策，特别是要看有没有创新型项目政策。居家养老主要还是政策为导向的，没有政策的话很难执行下去。

且在政策执行方面，还是要多和当地政府做深入沟通，才能真正的享受到政策红利。

4. 客户黏度、服务深度、服务宽度是关键

物业+养老和居家养老的区别在于，传统的居家养老服务对象大多是本社区的特殊老年群体，比如重度失能的老人、特别穷困的老人、高龄老人等。因为服务老人的人群有限，这一块做市场化的可能性也非常小。

我们物业+养老的服务，则是面向小区内全龄老年人。我们可以通过客户粘度，服务深度和服务宽度来做市场化的探索，这是我们的“三度”经营理念。

首先，我们在进入小区后会进行全评估，把整个小区中每一户住几位老人，老人的身体情况、需求及享受的服务等做成一份电子档案，和我们区里面的监管平台衔接在一起，为精准服务提供基础；

此外，就是我们和物业的同事共同打造8大类22项服务的服务清单，从刚需切入，解决居家养老问题。

PART 03

多类探索，整合资源，实现多方共赢

我们还做了一些居家养老市场化的延伸探索。

1. 多类探索，寻找“物业+养老”最优路径

在试点小区体量上，2022年我们在进行鼓楼区全街道推广服务的过程当中，发现相较于体量大概在300-500户之间较小的小区而言，越是大的小区才是越好操作的。因为老年服务对象特别多，更容易进行多类型的业务探索。

我们还尝试与不同类型的企业开展合作。如和国企的物业企业合作，和比较大的养老企业合作。我们发现，在合作的过程当中一定要找到共通点，才能长久的合作下去。

此外，我们进行了老旧小区的业务探索。因为鼓楼区是比较老旧的小区，它一共有1093个小区。在2019年到2022年，当地才实现了物业全覆盖，属于兜底性质，物业费用低，人员安排非常零散。

我们在老旧小区的探索中，对比有物业小区和无物业小区，明显的感觉到，有物业的小区比较容易做市场化。且在无物业的小区，要投入更多的人力资源才可以把各项服务做好。

2. 五社联动，多方共赢

居家养老是综合型服务，需要广泛而有机的资源整合。

我们发展物业+养老和居家养老一样，通过社区、社区志愿者、社会组织、社区公益资源和社会工作者——五社联动，来打开局面。一方面能节约成本，也是为老年人能提供更高质的服务。

通过两年的试点，我们实现了多方满意，并进行持续推广。在2022年，我们在鼓楼区的试点被评为南京“一区一特色”创新改革项目，得到南京市市委书记的认可，他希望把全区1300个物业小区实现“物业+养老”全覆盖，这也是我们未来两年的发展计划。

目前，银城康养已形成一套物业+养老培训体系，下设50多个主题，每个主题下面有不同的服务内容。这也将持续作为我们一个非常有特色的人才培训课程。

谢谢大家。

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