前言

数字化技术的应用，将推动养老服务从过去的“小、散、乱”，转向规模扩张、成本降低和效率提高。

在进入养老行业第11个年头后，刘方晓愈发坚定了自己的看法。

作为智宇孝老集团创始人，刘方晓在2012年带领公司从提供智能楼宇解决方案转向智慧居家养老。之后，结合自身拥有的“互联网+”技术优势，智宇孝老开始深耕社区居家养老服务市场。

通过从养老服务供给侧改革入手，自建养老服务大数据平台，打造“平台-照料中心-社区-家庭”四级居家养老服务体系，智宇孝老如今业务覆盖厦门、福州、三亚、宁波、武汉等16个城市，拥有社区服务站300+个，服务老年人群近400万人。

疫情三年，每年智宇孝老集团年营收均达到1个亿，跻身居家养老市场头部梯队。核心业务板块包括To G政府购买服务和To C养老新零售业务，两部分营收占比分别为70%和30%。

智者一般都会在看似“光鲜”的业务数据之下，发现整个产业所面临的共性痛点：服务场景分散、运营管理效率低下、人员成本高……

“譬如做外贸、金融等等其他行业成交额都很大，而做养老，一年一个亿，却需要1000多个全职人员来完成。”这是智宇孝老这些年对养老行业的反思和困惑。

而这也是刘方晓坚信数字化将为养老赛道带来创新的关键，他认为，只有数字化能够推动养老行业的标准化和规模化。

为了更进一步了解智宇孝老如何凭借数字化实现营收破亿并建立自身优势，AgeLifePro内容团队近期采访了刘方晓，他向我们透露了智宇孝老的发展路径。

刘方晓：1983年获得中国人民解放军海军工程大学学士学位，获得高级工程师职称，拥有十余年养老行业从业经验，担任智宇孝老集团董事长、福建省养老康复协会副会长、厦门养老服务促进会副会长、福建省退役军人就业创业指导团队专家。

Part1

以“互联网+”先发优势，

进军养老市场

1. AgeClub：从公司的发展历程来看，智宇孝老的“前身”是厦门智宇信息技术有限公司，创立于2001年，并在2012年进军养老行业。出于怎样的思考和契机选择这个节点开始做战略转向？

刘方晓：我本人是学计算机出身，创办智宇初期，如其名定位高新技术企业。当时公司主要的业务是提供一站式智能楼宇解决方案。几年下来，营业额也可做到七、八千万。

公司转型，一方面是我们认为（智能楼宇）市场属于红海市场，想找一个蓝海或者说较早期的新兴市场开始做，创造先发优势；

同时，机缘巧合，我们承接了厦门市社会福利中心智慧养老解决方案项目，运用数字技术，通过软硬件结合,使子女能够远程了解老人的生命体征和生活状态。

这个项目也引发了我对智慧居家养老的一些思考。因为我自己的父母选择在老家养老，也有“远程照护及监测”需求，这或许是很多居家养老家庭面临的一大痛点。

2012年，我们创建了养老服务信息化平台，标志智宇定位正式转向智慧社区居家养老服务提供商。

2. AgeClub：切入智慧社区居家养老市场后，智宇孝老的商业模式是怎样的？

刘方晓：最开始我们还是基于自身的优势，偏重社区居家智能硬件供应。比如可穿戴智能设备体征监测及居家环境监测。

智宇在养老领域快速发展，源于2015年厦门市养老服务信息化平台的招标，我们中标后，正式开始打造“智宇养老模式——

以“互联网+养老”为核心，打造互联网+大数据+人工智能的智慧养老平台，高效整合社会养老服务资源，结合线下的服务站点，为老人提供养老咨询、紧急救援、生活服务、健康管理、医疗康复、心灵慰藉等全方位、多元化、个性化的养老O2O模式。

此后，我们成为福建省社区居家养老模式样板，通过政府招投标的方式，在2017年左右，一年内走出厦门并完成福建17个区县覆盖，同时以估值两亿完成A轮近三千万的融资。

3. AgeClub：由此来看，政府购买的To G业务是智宇的一大核心业务板块和收入来源？请具体介绍一下智宇To G业务的服务生态,以及能够为社区居家养老人群提供哪些服务？

刘方晓：没错，到目前为止，我们的营收中70%来自政府购买，还有30%来自To C业务。

To G业务构成包含养老服务信息化平台建设与运营、街道照料中心和社区居家养老服务站运营与管理、居家上门服务、适老化改造及长期护理服务。具体来说主要可分为线上照护和到家服务：

• 线上照护：通过互联网平台联接的老人终端（手机、机器人、家庭网关），为居家老人提供电话聊天、危病呼救响应、生命数据监测和家庭环境异常报警等服务。

• 到家服务：为长者提供助餐、助洁、助医、助急、助行、助学、助浴、助聊、助购、助乐服务。

另外，家庭养老病床也是我们和政府合作的重点项目，目前在厦门市服务300多个家庭。服务内容主要是根据政府出台的标准，给这些家庭提供居家适老化改造和上门照护服务。

Part2

To G与To C双线运营，

用数字化实现标准化

4.AgeClub：目前智宇的业务布局覆盖16个城市，服务老年人群400万人。政府购买业务的服务人员人手是否充足？其中涉及到家庭养老病床等专业服务内容，服务专业度是否有保障？

刘方晓：目前，我们全职团队大概有1000多人，分布在线下500多个小型的养老服务站点，通过以点带面的形式，能够及时响应各地服务需求。

在服务专业度方面，我们提倡专业的人做专业的事。目前政府购买服务中，有60%由我们智宇的全职团队完成；40%涉及到更加专业的服务，比如康复、护理等则是将订单外包出去的。

因为是To G业务，我们在年初一般就基本能确定全年大部分订单，因此我们会面向第三方养老服务商举办大型团购活动，便于整合、调配服务资源，也进一步降低成本。同时，应对每月C端产生的突发型订单，ERP系统会及时将订单进行分析，并根据各地服务站点情况进行就近分配。

5.AgeClub：这种模式下人员管理是否存在难点？能否保证服务质量标准化管理？

刘方晓：首先，在服务加盟商的管理上，智宇建立了一套加盟评审、培训管理、服务监督及评级考核机制；服务商上门服务必像我们全职员工一样使用我们欢孝APP全程实时监管和上传服务数据、照片和老人评价。对于全职员工之外的几千名服务人员，我们也有相应的入户调研、信息化管理、岗前培训和绩效考核等。

同时，我们的专业运营团队，会对每条业务线制定标准化管理流程；且由于我们是互联网出身，更擅长用数字化实现标准化。

智宇在2012年进军养老产业时，投了近亿元来搭建智慧养老平台，并完成ERP和CRM两大核心系统。目前，已经实现“智能养老平台+移动应用+智能终端”的全流程线上化管理。

客户需求、服务供应商信息、员工（全职/非全职）绩效考核等内容，将全部汇集到智能养老平台进行统一评估管理。

6.AgeClub：在养老行业，打造“互联网+”的智慧养老服务平台也是一大趋势。智宇孝老自带技术基因，较早将其作为企业核心战略，目前平台有何特点/优势？

刘方晓： 因为我们这个平台从一开始就是由政府购买，平台一大特点就是“多角色+开放性”。

平台面向民政局、残联、退役军人管理局、志愿者等各界开放。一旦有人加入平台，我们的运营人员就会对其进行分级，并根据区域等关联性进行不同等级订单分配。

平台认证用户可以自行接单，服务全程按标准化流程进行，并受系统监管。订单完成后，收入也可在平台直接查询。

7.AgeClub：在政府购买To G 业务外，智宇孝老在2017年创办欢孝品牌，选择在这个节点布局C端的原因是什么？欢孝的业务架构是怎样的？

刘方晓：简单而言，我们的思路就是不把鸡蛋放在一个篮子里。也是在长期的To G 服务过程中，关注到政府兜底养老服务之外，一批有钱有闲的老年人对养老服务升级的需求。

智宇孝老集团要打造的是低端有保障、中端有市场、高端有选择的多层次养老服务生态。我们认为相较于G端，C端业务具备高附加值，有着巨大的增量空间。

C端的这部分需求，要用市场化的手段来满足。因此我们在2017年创办欢孝，推出欢孝乐学、欢孝旅游、欢孝康养、欢孝生活4大板块，构建社区老人生活服务高频消费场景。

8.AgeClub：对不少养老服务企业而言，C端获客是一大痛点。欢孝如何精准找到目标客群，并提供优质服务？

刘方晓：我们在C端的用户触达方式分两部分：

首先，来自G端。在承接To G政府购买业务过程中，我们通过居家适老化改造、家庭养老病床等业务触达到不少老年群体，并将其信息汇入数据库。平时可以通过回访电话、聊天机器人等途径与用户交流并获取服务需求。

另外，我们搭建To C“助老队伍”，除少量我们全职人员外，还纳入社工、义工、志愿者等非全职助老员，大概有几千人。对于C端助老员，我们没有太多进入门槛，越多越好。

在政府购买服务方面，社区助老员平时通过电话与老人建立连接，以电销形式开展新的业务，组织老年人开展社区活动。

助老员每次组织活动，也是“找单”的过程。我们鼓励助老员多下“订单”，比如组织周边游/主题游等高端游、开设社区兴趣班课程、组织团购生活用品等。他们赚下单的钱，又为我们增加了订单量。

服务承接方面，我们有专门设立全资子公司厦门孝心网络服务公司，来做专业性中高端养老服务。比如做旅游，我们具备旅游资质，且整个旅游线路都是由自己的团队根据老年人的需求设计的，且在老年旅游过程中，我们还会派服务人员全程陪同实现三心：老人开心，子女放心，领队贴心；康养业务则是会同医院及养生康复专家开展合作。

Part3

养老服务高端化是趋势：

增强用户信任，激发购买需求

9.AgeClub：就欢孝现阶段发展来看，C端用户的付费意愿如何？是否存在有需求但付费难的问题？

刘方晓：目前，C端支付没有什么大问题，重点是要增强用户信任，激发他们的购买需求。

中国不少老人有一定储蓄，子女也愿意为高质量的养老服务买单。“付费难”，归根结底在于缺乏信任度。（企业）提供的服务一定要让老人放心和开心，比如为他们营造一个和亲戚、同学、老友等熟人圈子共享服务的“安全”环境；我之前提到的，以社区为单位，散布在各社区的助老员，通过组建各种活动也和当地老年人建立起比较强的信任关系。

我们把老年人的核心需求分为两类: 第一类是社会参与，第二类是减轻病痛。

养老服务应该让长者能够参与到社会活动中，感受到自己受到社会尊重，没有被“边缘化”。这样的养老服务内容，不单老人自己，政府、社会、子女都会为其买单，我们认为是具备一定利润空间的。

这也是我们推出欢孝乐学、欢孝旅游、欢孝优品等增值服务板块的原因。比如在欢孝乐学板块，我们为乐学学员提供展示才艺的“欢孝舞台”，给最具影响力的长者颁发“欢孝大使荣誉证书”，并构建兴趣社群提升老年群体的活跃度。

其次，人到老年往往还会面临身体上的病痛，企业能够针对性的帮助其缓解，有效接消除痛苦是关键。我们推出欢孝康养业务板块，专门为长者提供健康管理，以及肢体康复操等服务，一定程度预防疼痛问题。当老人们使用觉得有效果，甚至物超所值时，就会愿意购买。

什么是老年人满意的养老服务？

十几年从业经历来看，我们认为专业化分工、精细化流程和建立回访机制非常重要，每一个新的服务出来，我们的运营团队一定会把它标准化并全部线上化，把考核、报酬等量化和可视化。

10.AgeClub：To G和To C 两条业务线目前经营情况如何？未来的发展规划是怎样的？

刘方晓：目前这两部分我们都是盈利的，去年整体年营收是1亿多。我们的想法是每年增长5%-10%，逐步加大C端渗透率，今年营收预期在1.5亿元。

在集团规划上，目前在准备B轮融资，大概今年还会完成股改准备。因为考虑后续上市工作，会加大市场端在营收方面的占比，且我们也坚信C端养老服务高端化一定是大趋势。

Part4

用数字化破解行业“碎片化”痛点，

把小单变大单

11.AgeClub：智宇孝老集团在养老行业既是跨界者又是拓荒者，从2012年到2023年，10多年时间，在业务探索的过程中您认为行业面临的最大痛点是什么？是否有解决方案？

刘方晓：养老这个行业为什么没有出现巨头或者独角兽？最大的问题是“小而散”——服务地点太过分散，且服务门槛低、缺乏壁垒，无法形成核心竞争力的情况下，导致产业利润低，也难以留住人才。

我是做外贸出身，每笔订单成交额都很大，包括过去在建发作为一个经理，一年可以做二十几个亿。做养老，一年一个亿，却需要1000多个全职人员来完成，说明产业效率低。所以，智宇孝老集团现在面临的最大问题是管理数字化、平台化。我们一共40多个分公司，管理压力是非常大的，我们也一直非常重视标准化管理体系的建设。

我认为，养老服务行业要做起来必须要依靠数字技术，“把小单变大单”，以点带面挖掘并整合“碎片化”需求，要建立企业的ERP和CRM系统，把养老需求、资源进行高效的评估、整合和再分配，以规模化发展降低成本。

12.AgeClub：您对于未来智慧社区居家养老市场发展的判断是什么?

刘方晓：就支付端而言，我认为保险会是未来养老市场的最大购买者，这是我们在调研全球市场后得出的结论。

目前，在中国，保险与养老市场的结合还处在较早阶段，我们也和平安等保险企业开展合作，作为供应商提供社区居家养老服务，不过现阶段在我们业务板块中的占比并不高。但我们相信，未来，保险公司除了向老年群体提供传统金融产品外，还将提供更多养老服务，这是一大趋势。

在智能化方面，家用机器人是一大方向。目前，居家智能养老机器人的发展主要还是受到需求侧的制约，老人在这方面预算不高，我们也只能提供比较基础的陪伴机器人。未来，家用机器人的发展方向，应该是从健康监测、到紧急救助，再到为老年人群提供社区居家康复照护辅助功能。

还有，人才培养肯定是最重要的，所有的竞争最后都落在人才的竞争。现阶段，养老市场面临的一大问题是——企业利润率低成为吸引和留存养老管理人才的制约性因素。

归根结底，还是要回到数字化上，只有用数字化技术提质增效，才有可能带来行业规模化发展，进而吸引更多人才投身于此。智宇孝老集团作为国家级高新技术企业，专精特新企业，国家工信部、卫健委、民政部三部委认定的全国第二批“智慧健康养老示范”企业，将坚定地走数字化道路，这也是我们在居家养老赛道的核心竞争优势。养老产业是一个长远事业，我们有信心、有能力在养老事业不断探索、创新发展。

-END-