前言

深度老龄化进程正在加速。截至2025年末，中国60岁及以上人口已达约3.2亿，占总人口比例超过23%。与此同时，银发需求正在从“养老”向“享老”全面升级，线下场景仍是银发消费的主战场。

然而，传统社区商业存在明显的结构性不足：缺适老选品、缺服务履约能力、缺信任积累。

走进大多数社区便利店，货架上堆满面向年轻人的零食饮料，却很难找到一款老人适口的零食或便于抓握的适老餐具。

在这一背景下，柏年乐居于2026年9月10日在成都正式推出全新社区银龄生活服务品牌“悦当家”。会前，AgeClub对话悦当家主理人段宇、任双喜及全国市场战略执行官李静宇。

这家此前以线上业务为核心的银发经济科技型企业，尝试用“门店+平台+生态”的模式，解决银发社区商业现存的信任缺失和需求碎片化难题。

PART 01

银发人群消费升级：

从能买到值得买

新一代银发群体的核心诉求正在从“买便宜”转向“买省心、买体验、买社交”。他们拒绝被贴上衰老标签，渴望无龄感生活方式。

根据《中国统计年鉴2023》，截至2022年年末，我国50-64岁人口规模达31,708万人，占总人口比重达21.96%。随着老龄化进程加深，活力老人群体扩大，他们财务稳健、时间宽裕，消费动机正从家庭采购、转向自主悦己。

普华永道报告指出，该群体注重线下体验、口碑和“无龄感”，不接受被划入“老年专区”。且银发消费的首要因素是“休闲与快乐”，其后才是“价格合理、物超所值”和“实用耐用”。

超七成银发群体偏好线下消费，核心原因在于线下能满足其社交、体验、与人建立关系的需求。

但传统的社区门店缺乏适老选品、服务履约能力，也没能和老人建立情感上的链接。目前的实体商业仍以货架效率、商品陈列为布局核心，缺乏适配活力老人“社交化、体验化、信任化、无龄感”四大消费趋势的服务场景，无法满足前述银发群体的需求。

这意味着，银发社区商业的核心逻辑需要被重新审视——不只要关注“卖什么”，更重要的是“为谁服务、怎么建立关系”。

政策层面也正在为社区银发商业扫清障碍。

商务部等部门明确提出，到2030年实现“百城万圈”：100个全域先行区、1万个便民生活圈、500条银发金街。“一刻钟便民生活圈”政策将适老零售、健康咨询等服务纳入“一店多能”范畴，为社区商业的发展提供了政策背书。

成都、重庆等城市，将“银发消费综合体”作为商业与民生的双重抓手。成都本身具有浓厚的社区生活氛围，居民重视生活，也很重视人与人之间的关系，对“家门口有什么、能提供什么服务”的需求日益明确。

这种土壤，为“悦当家”这类新的社区银发业态提供了最佳试验田。

PART 02

“悦当家”模式：

用信任逻辑做银发社区店

柏年乐居成立于2025年，是一家深耕银发经济生态的科技型企业，为55岁以上的银发人群提供适老化的综合服务。经过多年积累，柏年乐居已拥有超过2亿线上银发用户，建立了涵盖38个品类、超过15000个SKU的供应链体系。

9月10日，“悦当家品牌发布暨生态合作伙伴大会”在成都举行。本次大会以“邻里消费新主场”为主题，现场，悦当家与益鸟美居、中铁大健康、多普爱医疗、爱康国宾、艾迪眼科、善百年、固生堂、桑榆教育等合作商达成合作。

悦当家品牌发布暨生态合作伙伴大会现场图源悦当家

近年来，不少银发赛道的线上玩家逐渐意识到线下场景的重要性，纷纷向线下延伸。悦当家主理人段宇在采访中这样解释柏年乐居在此时进军线下的逻辑：“我们在做线上业务的过程中，越来越清楚地看到一个问题：很多银发人群的需求，线上可以触达，但线下才能真正解决。”

OMO的真正意义不在于“线上导流到线下”，而在于让线上和线下成为一套完整的用户服务体系。悦当家在这一理念下，采用了线上+线下结合的模式，与以往业务相比，新增了到店自提、即时零售和本地生活三个板块。

银发线下商业的浪潮中，企业想要脱颖而出，不能依赖传统的货架逻辑，必须在产品之外建立自身的差异化竞争优势。悦当家的核心定位是“社区服务的组织者、连接者”，逻辑是在同一场景中满足银发人群的多种需求。

这一逻辑在实操中主要体现在以下几个方面：

1. 商品是主要的流量入口

悦当家严选食品、营养保健、家居用品等品类，并不断增加自营品类。其选品遵循“不自用，不上架”的原则，主要包含5个维度：

真实需求——这个产品是不是解决了银发用户日常生活中的一个具体问题。
品质和安全——尤其涉及食品、健康以及老年人使用的产品，把品质和安全放在前面。
适老性——老年人使用起来是不是方便，包装、功能、操作是不是友好。
复购和长期价值——悦当家不希望门店利润依靠一次性消费，而是希望商品真正进入用户日常生活。
线上线下的数据和反馈——线上过去积累的用户需求是一部分，线下门店与用户面对面的反馈也非常重要。

2. 将服务作为留住银发用户、建立信任的核心

健康管理、出行陪诊、旅游旅居、终身学习、适老化改造等服务专业性强、履约难度大，自建成本高。悦当家的策略是做“社区服务的组织者和连接者”。

“这些领域都有非常专业的服务机构，我们会选择专业、可靠的合作伙伴，把他们的服务能力引入社区。”段宇表示，“悦当家更多承担的是三件事情：发现居民需求，筛选和连接专业服务商，对服务过程进行管理和反馈。最终让居民不需要自己到处找服务，而是在家门口就能找到经过筛选的服务。”

3. 社交是提高用户粘性、维系关系的重要途径

悦当家门店被定位为“邻里会客厅”，常态化开展茶叙、兴趣分享等活动。这不仅是为了留住用户，更是建立关系的关键，当居民愿意在店里坐下来聊天，意味着这家店已经从一个交易场所变成了社区公共空间。

从产品到服务再到社交，悦当家试图回答一个核心问题：银发社区商业真正的壁垒是什么？

“我们不希望把悦当家简单定义成一家‘银发零售店’。”悦当家全国市场战略执行官李静宇在采访中表示。

她认为，真正的壁垒不是门店装修或某个爆品，而是三件事情：一，对社区用户需求的理解；二，把商品和服务组织起来的能力；三，在线上线下之间持续运营用户关系的能力。如果未来此三项关键能够实现标准化，并且在不同社区复制，才是悦当家真正的壁垒。

这恰恰切中银发社区商业的要害。难点从来不是开辟新门店，而是保持零售毛利、服务履约、邻里信任长期稳定。

悦当家选择的路径，是通过多元需求在一个场景里解决，形成长期运营模型。

PART 03

打通“银发族”最后一公里，

探索可持续运营

银发社区商业发展的现状是：大家都意识到需求很大，但生意不好做。

许多打着“银发经济”旗号的社区门店，最终因无法实现盈亏平衡而关门大吉。面对此种境况，悦当家认为：社区服务不能只靠情怀，它一定要形成可持续的经营模式。

在银发社区商业领域，急于扩张而忽视单店经济模型的教训比比皆是，企业在起步阶段保持谨慎乐观是必要的。例如，悦当家首批300家门店分布在成都及周边地区，相较于快速扩张，企业更重视验证获客成本、复购率、客单价、服务渗透率、坪效，以及用户线上线下的持续活跃度等核心指标。

规模化与标准化之间的矛盾，是银发社区商业行稳致远必须跨越的门槛。如何在快速复制门店的同时，保证每家店的服务品质不走样？从业者普遍认为，为实现长期发展，沉淀品牌口碑，建立完整的培训体系、门店运营流程、商品管理制度、用户反馈与售后机制，是不可或缺的基础工程。

从实践来看，柏年乐居在此前线下门店的探索中搭建了一支近千人的专职督导服务团队，让店长可以专注服务于顾客。督导人员下沉全国各区域门店，工作剥离销售、营销考核，通过标准化运营手册和持续的督导检查，确保不同门店能够稳定提供基本一致的服务。

在合作伙伴管理方面，行业内常见的做法是采取灵活的合作机制。以悦当家为例，其对于标准化商品，通过品牌直采、优质供应商合作确保品质和价格；对于专业服务，更看重服务商的资质、能力和本地履约能力；对于用户需求明确但现有产品不能满足的品类，则探索联合开发或定制，合理配置各类资源。

悦当家的战略合作伙伴图源悦当家

纵观全局，银发社区商业的关键在“社区”。其核心竞争力在于通过经营社区关系成为社区信任的枢纽，从而掌握流量入口。

“信任其实不是宣传出来的，是一件一件小事做出来的。”段宇在采访中分享了他的理解，“更重要的是先和居民熟悉起来，可能只是帮老人解决一个小问题，也可能是帮家庭解决一个临时的生活需求。”

这种“先服务、后销售”的策略，直击社区商业最大的信任门槛。居民需要从这种高频次的细微服务和交流中获得熟悉感，从而接纳银发社区店作为社区内一个可靠、可信任的邻居。

与此同时，多场景融合正在被行业视为一条可能的破局路径。悦当家将“商品、服务、社交”融合在一个社区场景里，或许是破解“最后一公里”信任难题的有效尝试。

当一家店既能买到日常所需，又能预约陪诊服务，还能参加邻里茶话会，它就从一个单纯的交易场所变成了社区生活的基础设施。这种转变，正是银发社区商业从“卖货”走向“经营关系”的关键一步。

结语

银发社区店不再是一个单纯的购物场所，而是一个集便民服务、健康管理、社交互动于一体的社区生活“集合店”。从线上走到线下，从手机屏幕里走到中老年身边，“悦当家”提供了一个有价值的银发社区商业样本。

短期看，单店模型的打磨和成都市场的验证是关键。悦当家能否在真实的商业环境中跑通“商品+服务+社交”的融合模型，能否实现正向的现金流和可持续的复购，这些都需要时间和数据来回答。

长期看，能否将关系运营的能力沉淀为可复制的系统和标准，决定了其规模化发展的可能性。银发社区商业的真正壁垒，不是门店装修或某个爆品，而是对社区用户需求的深度理解、将商品和服务有效组织的能力，以及在线上线下渠道持续运营用户关系的体系。

（点击播放视频）

END

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