实战 | 医养结合痛点如何破解?上市公司跨界康养的经验拆解
石薇
2022-11-17 11:26:19
医疗+机构+站点+居家四级联动

前言

随着人口老龄化趋势加深,老年人在基本的生活照料外,对于医疗保健、康复护理等服务的需求也不断增加,由此推动医养结合成为当前养老产业一大趋势。

但从现实情况来看,由于优质医疗资源稀缺,医疗和养老资源难以打通等,医养结合在落地层面仍然存在许多痛点。

针对这一痛点,迪马股份旗下康养品牌常青社也一直在探索和解决。

作为知名上市公司迪马股份旗下新业务赛道,常青社锚定中国未来的先进服务业进行战略布局,并作为集团核心战略业务进行打磨。关于迪马股份,创立于1997年,2002年在上海证券交易所上市,是重庆市第一家民营上市企业,除康养业务外,旗下还包括专用车业务(迪马工业)和不动产业务(东原集团)。

经历几年沉淀,目前常青社在全国拥有1家医院,2000余张养老床位,50个社区站点,服务客户5万+,形成了完整的医疗+机构+站点+居家四级联动运营模式,并始终在探索医康养+创新业务,致力于解决一直困扰行业的痛点。

11月22日-23日,ABI2022第八届中国老年产业商业创新大会&WRLE创新巡展将在杭州举行。

会前,AgeLifePro内容团队采访迪马股份助理总裁、常青社总裁郑春香,她分享了迪马对康养赛道的决心和在医养领域的探索实践。

图片

演讲嘉宾 郑春香

迪马股份助理总裁、常青社总裁,拥有7年上市公司新业务孵化经验,曾引入1.5亿美元私募基金,中国城市科学研究会健康社区编委成员


01

从工业、地产行业跨界康养

服务基因是底层支点

1. AgeLifePro:2020年迪马推出康养品牌“常青社”,选择这一节点落地康养业务的契机是什么?

郑春香:从内部契机而言,迪马早在2016年便开始关注康养业务,去日本、美国、北欧等多个国家对养老业务做了多轮考察和调研。经过长期观察,公司对康养领域的认知不断提升,也越来越坚定看好这一市场的机会和潜力。

外部来看,主要有两个原因:

  • 国家政策推动:国家近几年发布了很多关于推动养老产业发展的政策,持续加大对行业的支持;

  • 消费者认知:对于长者和家属而言,只要产品、服务足够好,他们开始愿意为自己或家人选择养老机构及对应的产品。

基于此,迪马股份于2019年进入养老赛道,先于成都收购了一家头部品牌养老公寓,在二环自建了一家高端养老公寓。又在重庆收购了深耕当地的连锁化养老品牌项目,2020年收购了一家医院。就这样形成养老业务的基本面,通过业务和团队整合,2020年正式推出常青社这一品牌。

图片

2. AgeLifePro:康养板块在迪马股份的产业版图里是什么样的定位?

郑春香:战略性业务赛道。

3. AgeLifePro:迪马股份依托专用车业务和地产业务起家和发展,主力业务板块对于布局康养产业有哪些优势或者赋能?

郑春香:我认为有三个方面:

一是资产和客户资源赋能。

资产支持:我们地产的住宅或商业自持项目无条件支持开展康养业务。常青社第一个康养旗舰店项目是地产支持拿地,建好,装好,高品质,高标准,交付给康养团队。

图片

(成都常青社新鸿乐养社区户外花园,颐养天年的长者们)

客户资源赋能:我们物业管理着300多个社区物业项目,30多家医院,服务客户超过20万+,深耕16个优质一、二线城市,这些资源天然能够帮助康养进行业务孵化和产品测试。

二是业务拓展协同。

迪马旗下多业务基因协同强大,工业专用车、地产开发、物业服务、城市更新服务、社区治理服务、康养服务等多条业务线拓展时能达到集团军作战,已形成了小生态集群,为合作伙伴提供的是全方位多维度的从城市到社区的产品和服务。

比如某个政府希望我们除了康养项目,还能承接社区综合体项目,我们兄弟单位“原聚场”,作为国内地产公司头牌的社区治理服务商完美匹配。

三是产品赋能。

东原早些年做社区产品时,就已经围绕一老一小从硬件到服务做过两个专项配套项目:乐龄社区和童梦社区。乐龄社区就是针对长者,从产品到服务的理念能顺畅平滑到康养项目。

迪马工业有一条医疗专用车产品线,主要生产医疗急救方舱、应急医疗专用车、核酸检测移动平台车等医疗专用车。工业能力可支持我们随时随地针对养老服务板块进行量身定制的开发。最近,刚为我们量身打造了助浴车和福祉车。

4. AgeLifePro:从深耕制造行业和地产行业,到布局以服务为主的养老产业,迪马是否遇到一些新的挑战?

郑春香:制造业也好,地产也好,物业也好,迪马的底层基因没变过,我们一直是一个服务基因非常强的公司,更好地服务城市和人。

  • 工业板块是服务于城市和人的安全,无论特种车,还是应急通信指挥车及医疗专用车。

  • 地产提供的是好房子,物业提供的是好服务。我们社区运营全行业第一名,物业服务满意度全行业第一名。

  • 养老是为了顺应老人生活更美好而生的,底层就是服务业。

这些是一脉相承的基因,所以从这个维度来说,也可以说没有挑战。

不过整体来看,最大的挑战还是行业面临的共性难题:盈利模式。

工业、地产、物业都相对成熟,有行业参照值和自己相对成熟的玩法。康养整个行业都还在探索过程中,我们也是同样的,弯路和坑一个不落的全踩了,也正常,弯路才是路。


02

医疗+机构+站点+居家四级联动

加速布局医康养+业务

5. AgeLifePro:目前,迪马常青社有1家医院,10个机构,近2000张床位,50个社区站点,覆盖5万+老人,初步形成了医疗+机构+站点+居家四级联动的业务模式,在这样一个四级联动的业务模式下,如何实现业务协同?

郑春香:四级联动的业务模式,并不是我们刻意为之,本质上是养老市场不同层次的需求群体及政府的要求,对我们养老服务企业提出的基本诉求。

我们的机构运营得比较成熟了,发现长者有越来越多的医疗需求,于是就收购了医院,补足了医疗这条腿。养老机构对长者和家属的服务满意度负责,医疗对长者的就医需求诊治负责。

业务协同的核心是软件+硬件能力的组合拳。我们有比较成熟的运营能力,形成了一个“15分钟生活圈”的服务模式,今年搭建的常青到家软件系统将四级联动服务汇聚,成就了常青社在四级联动业务模式上的成功落地。

我们在打通和协同过程中还有很多内容是可以叠加的,也还在探索的过程中,

我们也需要引入更多的社会合作资源共创共建。

6. AgeLifePro:居家养老场景需求比较分散,而机构布局的数量和覆盖范围是有限的,这种情况下机构如何更好地触达社区提升服务频次?

郑春香:这跟我们的选址和规划有关。

我们的策略首先是城市深耕,在城市里则是区域深耕。我们目前50个社区站点都分布在机构周边。我刚刚不是讲到“15分钟生活圈”,我们是以机构带动社区站点的方式,实现一站式的从机构到社区到居家的服务,人效也是最高的。

7. AgeLifePro:目前迪马常青社的重心是在机构还是社区居家?

郑春香:机构是我们的基本抓手,在此基础上发力社区和居家。

在“9073”养老模式及东亚的文化理念中,绝大多数长者还是会选择居家和就近社区一碗汤的养老模式。社区和居家场景能够提供更大规模的客群及更广泛的产品和服务。

图片

8. AgeLifePro:当前医养结合在养老产业是一大趋势,您认为医养结合的关键是什么?

郑春香:医养结合是个热点,又是个行业痛点,我也不能说我们就一定打通了,只是做了不少尝试。

一是机构医养的结合。我们旗下既有养老机构内设医疗的项目,也有医院设养老护理床位的项目,主要针对需要长期照护的失能长者。

二是社区和居家的医养结合。我们为社区养老服务中心提供了巡诊和上门医疗服务。同时,借助常青到家线上系统,线上与线下相结合,为养老服务站点和50000+庞大的居家长者提供家庭病床、康复理疗、家庭医生等服务。

过程中遇到不少挑战和困难,我个人感受比较深的主要是两点:

一是高质量医疗资源的获取难度。中国优质的医护人员大都集中在公立医院,是一个门槛相对较高的圈子,作为行业的新进入者,如何破局这是最令人头疼的。我们的医护团队也经历了一个相对长周期的调整。

我们目前正在加速推进成立一个大健康培训学校,也和这个痛点有关。加快医疗与养老服务人才的培养,将老年医学、护理、康复、全科等医学人才,养老护理员、养老院院长、老年社会工作者等养老服务与管理人才纳入培养项目,医养结合才能真正上一个台阶。

二是医疗的专业度和养老的服务度两者之间出现的冲突。医护团队更看重专业,养老团队更看重服务。

当机构长者转诊到医院后,往往会出现不同程度的投诉,觉得医生只给看病,没啥服务。对医护团队来说,自己的职能是治病救人,而不是伺候人,但机构又是很重服务的。

怎么办,只能从头抓起,从团队到体系到培训的全方位融合。我和我们的合伙人,会持续向团队输出整个迪马的服务基因,立足于专业的服务基因。不仅如此,我们会亲自住到院里,身体力行服务老人,给老人喂饭,陪他们活动,一起查房。运营团队也会驻扎医院,从门口接待到卫生间清洁,全流程手把手带教。

终于有一天,我们去院里,很开心地看到内科主任搀扶着一个婆婆,耐心地、慢慢地陪着老人家去病房。

所以,真是没有捷径可走,只有一点点磨。

9. AgeLifePro:接下来迪马常青社的目标或者规划是怎样的?

郑春香:坚定不移持续发展医疗+机构+站点+居家四级联动模式;加速布局医康养+的创新业务。


03

构建养老产业全生态服务链条

多维度突破盈利、支付难题

10. AgeLifePro:迪马常青社致力于构建社区居民需求的社区医疗、康复服务、健康消费品销售、健康管理和老龄健康养老产业生态链条,这个过程中,如何保证从日常生活照护到专业康复医疗等不同服务类型的专业性、标准化与规范化?

郑春香:首先是专业团队。迪马一贯的逻辑是入局新行业先整合资源,寻找志同道合的团队。目前我们每一条业务线都有深耕行业十几年的资深团队。康养行业典型的“一城一策”特质,我们也特别看重本地化。

其次,是标准化的体系。常青社业务比较早就通过了ISO质量认证。我们在质量认证的基础上,结合国家和地方的养老服务和星级养老机构评定标准做了进一步深化,形成常青社运营标准化管理体系。开拓新业务时应用这套体系再结合当地优秀团队,很容易就能塑造出管理的基本面。

最后是数字化工具的赋能。我们是国家级智慧养老试点单位,除了客户端的智慧化应用,也花重资搭建了适配康养的信息化系统,形成了便捷动态实时的数字看板和管理看板。

图片

11. AgeLifePro:您觉得养老项目盈利的关键要素有哪些?

郑春香:床位数量和质量决定了养老机构营业收入上限。在其它指标都确定的情况下,“出床率”是决定是否盈利的关键要素。

入住率决定了爬坡期的周期。它的核心是价格体系、服务力、营销力的综合体现,最后投射出来的是入住率指标。

成本控制是高敏感点。养老机构是个微利行业,成本敏感度高,控制的精髓在于应对不断变化的风险,在风险承受范围内采取合理成本控制措施,获得不确定性相对应的收益。

12. AgeLifePro:支付意愿和支付能力低一直是困扰许多养老企业的痛点,常青社在解决这一痛点上是否有心得或者经验?

郑春香:老年群体支付意愿和支付能力低是共球共性问题,相较而言,西方国家有比较好的福利保障体系兜底及个人商业养老保险支撑,痛点没那么突出。

中国由于未富先老,长护险和个人商业养老保险尚未成熟,主要靠退休金养老显得更为单薄,痛点会更明显。

常青社业务目前处于孵化期,也正在多维度突围。业务上,抓客户刚需和痛点。价格上,找极致性价比的解决方案,提供对的产品而不是贵的。竞争上,突破传统观念、试错并建立新打法新模式。

13. AgeLifePro:当前,疫情对许多布局养老产业的公司业务造成冲击,针对不确定的大环境,迪马常青社采取了哪些举措应对?

郑春香:一是抢入住率、降退住率,保障有持续稳定的现金流。我们新开机构都在见缝插针抢入住率,去年新开机构,封闭时间超过一半的况下,入住率达到了疫情前水平。

二是争取政策支持。做到国家对康养行业出台的纾困政策应用尽用。

三是新业务加速度的同时稳健谨慎决策,更轻量级投入。

-END-

本文来源公众号“ AgeClub ”,AgeClub经授权发布,本文内容仅代表作者本人观点,不代表AgeClub立场。

用户头像
发表文章66篇
热门文章