前言

在养老产业，支付问题是一大痛点，尤其是针对失能或者患病老人的医养服务，由于相对专业，服务成本较高，许多老人家庭在自费情况下难以负担。

也因此，不少养老企业把长护险、商业保险作为发展的支点，认为保险是未来解决养老服务支付难题的关键。

而长期深耕居家医养领域，颐家(上海)医疗养老服务有限公司（以下简称：颐家）已经在长护险和保险之外，开始探索更多自费业务。

2020年，颐家推出iCare智慧居家医养体系，通过数字化、智慧化，既实现了医养服务的专业化、标准化和规范化，也极大降低了服务成本，从而打开了医养服务的自费市场。

11月22日-23日，ABI2022第八届中国老年产业商业创新大会&WRLE创新巡展将在杭州举行。

会前，颐家医养副总裁、合伙人刘桁做客AgeClub直播间，向我们分享了颐家在居家医养赛道上的诸多探索与创新。通过本文，你将直观了解以下关键问题：颐家如何借助iCare智慧居家医养体系打开自费市场？医养服务的专业化、标准化和规范化如何实现？医养企业连锁化复制的关键是什么？

演讲嘉宾  刘桁

颐家医养副总裁 合伙人

本科毕业于北京大学，十余年医疗养老赛道经验。先后在上市养老公司负责大型政府养老项目，医疗独角兽企业负责互联网医疗板块，操盘项目近十亿。目前在颐家主持iCare智慧医养业务体系。

Part1

医养产业化的核心在于

让供给匹配上需求

1. AgeLifePro：请您简单介绍一下颐家和iCare智慧居家医养体系。

刘桁：颐家是做居家养老和长护险发展起来的，随后在各个城市广泛布局，目前颐家在全国各地有18个分公司共同开展业务，主要业务包括两块：一块是长护险业务，另一块是自费市场的iCare智慧化养老业务。

在发展过程中，颐家也得到很多大型央企的支持。2017年，华润集团入股颐家，成为颐家的第一个央企股东，2019年，中国人保也入股颐家成为第二位央企股东，之所以引入这两家股东，背后体现了颐家的核心发展逻辑——一个是借助医疗集团的医疗资源发展医养，一个是借助大型保险集团发展养老商保。

再来说说我负责的颐家自费市场业务，客户群体包含很多，有C端消费者、医院，也有政府定制化项目，所有这些为不同客户定制的自费业务都有一个代号，叫做iCare。iCare既表示颐家的智慧居家医养体系，也一语双关阐述颐家的服务理念：老人的居家养老——I care（我在乎）。

在居家医养市场，我们更偏向去谈市场逻辑与经济原理。颐家对这个市场的理解是这样的:产业是否能够成功，在于市场的供给成本与需求预期能否平衡。

医养产业就是一个典型的例子。过去传统的做法，是请一些专家主任和护士到社区办讲座做活动，或者有些老人需要一些服务，请医生与护士提供相应的供给。这个思路肯定没什么问题，但是它不能产业化，因为这些医护资源在社会上很稀缺，供给相对较少，成本很高。但是用户的支付意愿却很低，供给与需求不相适应。

因此，医养产业化的核心在于让供给匹配上需求，iCare基于这个逻辑生产出一种新的医养供给，能够降低供给成本，达到用户的支付意愿预期线，形成一套新的生产模式，这就是iCare的商业逻辑。

2. AgeLifePro：您认为居家养老服务企业如何持续保证不同服务类型的标准化与规范化，应该从哪些方面入手？

刘桁：在回答这个问题之前，我先简单介绍一下颐家医护康养的运营逻辑。

颐家引入了美国的一种服务模式叫做PACE（Program of All-inclusive Care for the Elderly），就是针对每一位用户的医护康养提供一个整体方案，然后围绕这个方案配置服务，这和传统的配置方式有所区别。

首先，传统的配置模式没有统一整合医疗资源，成本较高，用户无法使用。而颐家将所有服务通过我们颐家专业化的医疗、IT与算法团队进行整合，通过三支团队共同协作，将方案写入底层的模块，再通过系统针对每位用户生成定制化方案。

生成方案后，每一个环节每个人只用负责具体的操作模块，这种系统生成的方案一致性相对较高、更加稳定，同时能够根据数据进行迭代。另外，模块的标准化也意味着每个环节的服务更加容易，减少了沟通成本与协调成本。

居家康复服务

因此，就服务标准化规范化这个问题核心来说，颐家采用了一套系统整体的标准化生成方案，再把它拆成模块给到每一位工作者，从而实现服务的标准化与规范化，推进康护医养的发展。

3. AgeLifePro：对于居家上门服务这一领域，您认为目前中国哪些类目是增长较快的？

刘桁：从使用人数和人次上来说，泛家政类需求依然是最多的，比如说助浴助餐、保洁等，这块消费金额不高且需求高频。这些服务本质上跟家政基础服务行业的利润率差不多，没有超越行业平均水平。但从增长角度来看，健康医养类服务是需求发展的方向。

Part2

围绕三条“生产线”，

搭建不同获客场景

4. AgeLifePro：目前颐家面向用户的收费模式有哪些？

刘桁：从面向用户的服务来看的话，我们给用户提供的服务决定了相应的价格。主要有三种形式，具体取决于用户的经济支付能力和实际使用者的病情状况。

以最基础的脑卒中中风用户为例，这类用户需要长期的居家康养。

第一种，对于居家康养需求最轻量级的这一部分用户，颐家会给他们提供我们自主研发的一套康复工具叫care box，这一套工具既有训练的内容，也有上门和线上的指导，能够配合着人和物之间互动完成康复训练，这种服务的收费模式就是用户使用工具和服务的费用。

第二种是针对需求较高的用户，他们可能需要居家上门服务。上门服务又分为两种：

• 一种是上门教子女照护者，帮助老人提供康养服务。这种服务本质上扮演的是教练的角色，为家里的照护者赋能，因为颐家每个月都会进行纠偏和调整，包括做一套系统形成方案等等，这种服务相对较轻量级，主要是按月支付。

• 另一种是直接派出我们的服务团队，上门给用户提供居家医养服务。这种我们基本上按照服务计划和疗程对用户收费。

5. AgeLifePro：在获取市场这一块，特别是偏自费的人群，颐家存在哪些策略？目前在实践中有没有什么好的办法获取客户？

刘桁：这个问题我们要把它延展一下，iCare本质上相当于一个生产车间，通过创造出一种新的供给满足老百姓新的需求。iCare侧重生产，但是业务要做得起来，还需要拉动销售，形成闭环。

目前iCare主要包括三条“生产线”：

第一条“生产线”为肢体康复类的“生产线”，包括骨折、卒中偏瘫等等，它的特点是需要快速完成术后康复，一旦错过黄金康复期，可能后面会伴随终身后遗症。这种用户的来源场景集中在医院，尤其是骨科、康复科、老年科、神内神外等科室，核心获客逻辑在于医院场景。

第二条“生产线”，我们生产与提供认知干预服务。认知干预服务稍微有点特殊，是针对老年痴呆症（阿尔茨海默病）这一类疾病。老年痴呆症伴随年龄增长病情高发，但是阿尔兹海默病患者通常不呆在医院场景里。

为什么？因为这几乎是一个不治之症，具有不可逆性，一般是鼓励患者回到社区和家里进行调养。因此对这类用户的获客逻辑在于，需要在社区里建立起一个触达这些人群的场景，比如筛查场地、社区活动场景、智慧认知小区等。

第三条是专科照护服务，比如癌症、重疾患者，术后身上还带着各种创口，在家里静养时，对照护者有很高的要求，如果稍微处理不恰当，会引发更严重的症状。从这个角度来讲的话，越来越多人认识到需要有专业的人进行护理，比如把护士请到家里。

但是护士一般都很忙，不一定能随时随地请到家里，而且价格往往很贵。

iCare的做法是在过去比如阿姨保姆等普通照护者的基础上，由我们的培训进行赋能，给他们针对性的指导照顾用户。

当然这类照护并不适用一些比较严重急性情况，我们瞄准的是长期康养的这一类人群，为他们提供专科照护服务。同样的，这一部分人群的获客逻辑参照家政保姆公司，他们在哪里获客基本就是我们在哪里获客。只不过我们从里面摘出了高净值的人群，抓住这部分人群进行服务升级。

专科照护

6. AgeLifePro：iCare主要包含哪些板块？颐家选择合作商的标准是什么？

刘桁：前面说过，iCare本质上是一个生产车间，解决方案里包含两个环节：第一个是指导合作伙伴怎么生产；第二个是指导合作伙伴怎么获取流量，颐家针对各个场景拥有一套系统化的不同引流解决方案。

我们建议两类公司与我们展开合作，第一类是传统做居家养老或者家政的企业，自身已经有比较不错的团队，我们会通过iCare系统对你们团队进行赋能升级，他们能够达成iCare业务的标准，之后共同搭建流量。

另一种是没有从事过居家养老业务，但在某些场景具备特定流量，颐家可以帮助搭建生产车间，导入流量进行转化。

7. AgeLifePro：颐家iCare医养服务运营指标如何？盈利状况大致是怎样的？

刘桁：传统养老行业，我以居家养老行业上门为例，上海上门服务，一个小时大概是在60~80元，平均的话就是70块每小时，商品服务毛利率大概在10~15%之间。iCare的服务每小时平均单价370元，毛利率大概在40~50%之间。

Part3

医养企业连锁化的关键：

转变经营理念

8. AgeLifePro：目前颐家业务已经覆盖了18个城市，全国已经有超过100个服务站点，颐家是基于什么理由选择城市的？

刘桁：这涉及到颐家选择城市背后的战略逻辑。

颐家背后股东之一是人保，站在股东人保的角度，他们希望颐家能够在全国300多个主要城市形成服务站点，但从业务拓展的速度来看是不现实的。

因此，基于人保和颐家共同业务的主战场，我们选择一些城市作为桥头堡，发挥引领作用把业务立起来。这些业务点是颐家的直营城市业务点，既做颐家的业务，也做商保的健康管理服务。

在确立了18个直营城市业务点之后，颐家通过iCare体系搭建了一个开放的生态，邀请一些其他城市的合作伙伴使用iCare进行合作，形成一个新的网络体系。每一个使用颐家 iCare服务的企业都是颐家这个网络体系中的一员，使用的服务标准都是统一的，借助这个模式能够构建出一个整体的网络体系。

这个网络体系既能带动合作伙伴在不依赖政府的政策性补贴基础上实现自主盈利，也能够快速实现颐家居家医养服务在全国的标准化、规范化落地。

目前，颐家在全国不仅有18个分/子公司，还有22个城市合作伙伴。

9. AgeLifePro：您觉得医养企业实现连锁化最关键的要素是什么？是数字化吗？

刘桁：就我个人来言我肯定愿意说是数字化，因为我们是用数字化的东西推进业务发展。但是很遗憾地说，我们要承认一个事实：医养企业连锁化的第一步不在于数字化，因为数字化毕竟是一个工具。

第一步在于经营理念的转变。加入居家医养行业进行业务塑造，真正的挑战是基于居家场景的医养服务，不管是流程还是服务内容，抑或是用户的整体体验，这些搬到居家场景是截然不同的。

而在这个过程中用户的体验尤为重要，尤其是这些用户已经被互联网塑造之后，且付费方多为子女，他们十分在意体验感。

认知干预服务

因此，从医到医养结合的这些公司，面临的是服务体验感问题。让用户能感受到服务的温度。从养到医养结合的这些公司，要面临的一个最大挑战是专业性的问题。服务是立命之本，养老公司都知道怎么把服务做好，但是专业性上需要补齐。医养结合和养医结合是两种商业思路，但不管怎么样，都需要理念的转变。

10. AgeLifePro：不同于养老机构服务相对集中，社区/居家医养场景服务分散，在这个过程中颐家如何做好管理运营的协调？从上海打磨出来的经验，如果放到其他城市，是否需要对运营和服务细节做出新的调整，又面临哪些新的挑战？

刘桁：我们目前有22个城市合作伙伴，最远最北边是在内蒙古通辽，一个四线城市，我们还有一些别的合作伙伴，有的在杭州，跨度很大。这也是他们与我们合作存在的第一个疑虑：合作之后能否把颐家的模式成功复刻到当地。

我一直认为，上海的成功经验在别的地方能否成功的核心点在于：成本与用户的支付意愿之间的差值是否存在并能获得。这是真正的利润逻辑，并不单纯是地方营运成本与用户支付意愿的绝对高低，重点看在这个城市里面成本跟支付之间能不能拉开差距，这才是关键。

因此，商业发展的逻辑在于探究哪些城市成本和支付之间能够拉开差距，怎样的产品能够融入市场。

这也是整个养老产业面临的一个关键问题，我们在讨论老年产品时，多数老年产品的体感体验是跟不上互联网时代的产品体验的，最好的老年手机、老年腕表的质量做工仍然比卖给年轻人的互联网产品有差距，这就是老年产品一个不好的现象。他们误认为老年人消费不起，所以就不要花这么多成本去做。

但是从实际情况而言，现在的多数支付者是子女，而不是老年人。因此产品真正要打动的，是更为挑剔的用户，要让支付者觉得他的支付值得，即使成本上涨了一点，但差值的空间更大，那么这种地方就能够做得起来。

所以企业真正需要考虑的是，在当地能不能有资源打造出这样一个好产品，拉开成本和支付之间的空间。

Part4

长护险之外找到更多业务支撑点

是医养企业未来发展的关键

11. AgeLifePro：您认为未来长护险市场发展趋势是怎样的？未来自费业务和长护险业务之间的关系是怎样的？

刘桁：从我个人的角度来理解，长护险的发展走势只能有一个大方向预测，因为各地长护险落地政策差别很大。大的方向是什么——医保财政紧张，政府对老年人医养的整体支付存在困难，所以长护险的保障范围是往里收缩的，但从地域范围而言，边界可能会延展，会有更多城市参与长护险。

以上海为例，长护险评估等级是1~6级，现在入围的级别虽然没变，但是评估标准更高也更严格了，导致入围长护险的老人数量也减缓了，这是肉眼可见的一个变化。

另外，长护险的收入规模与利润率依托政府整体调控，企业的定位更像是政府的服务承包商，对于企业而言不一定是最好的发展模式，需要更多的业务支撑。

颐家其实在2017、2018年时长护险业务发展得非常快，获得了很多资源和市场份额。但是2019年颐家果断做出智慧化养老布局，用了一年的时间做系统研发的准备等等工作。

关于如何从居家养老走到长护险，再从长护险当中居安思危，找到一个支撑自己发展的智慧化养老整体方向，颐家也在作出尝试，这是颐家对长护险与自费业务这件事的基本判断。

12. AgeLifePro：您是怎么看待长护险和商保之间的关系，颐家针对商业保险这块有什么新的探索吗？

刘桁：针对这个问题，我会回答地很谨慎，不代表颐家官方的观点，也怕给朋友们带来一些误导。

先简单说一说长护险，整体来看，国家在大量扶持长护险，希望有更多老人享受长护险，但另一方面确实受制于医保资金紧张的情况，所以国家也是希望长护险能够长远地发展，能够拥有更多资金筹措的方式和服务方式保证运营，当然还希望能够对服务的过程监管更透明有效，让医保的钱能花到实处。

因此，既把事办好，还相对来说不乱花钱，又把这个过程做得透明，我觉得这是长护险的几个核心发展方向。

从这个角度来看，商业保险也是国家重点支持和希望发展的对象，从国家医保手里接过接力棒。保险的职责除了商业职能以外，还有社会功能。国家希望各大保险企业能够接棒，从商保的角度帮助国家分担养老压力，帮助老百姓能够享受到养老福祉。

颐家跟人保形成战略合作关系主要看重的是，我们希望通过商保接棒医保，服务于其中产生的各种需求，不管是健康服务的需求，还是一些基础长护的需求，服务于整个大的医养需求。

所以回到最初的问题，商保将来应该是一个发展的方向。但我们也要看到，商保在世界上各个国家都在探索，不管日本还是美国，不能说谁一定掌握了一个非常好的模式，我们也是跟商保公司共同探索这件事情。

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